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为什么说区域酒企市场竞争须错位?

核心提示: 一直以来不断有着众多的企业和资本逐步进入中国的白酒行业,寻求高额的利润。

一直以来不断有着众多的企业和资本逐步进入中国的白酒行业,寻求高额的利润。纵观行业,金融资本入股,企业并购重组、新兴企业进入等方式层出不穷,衍生了很多的新兴酒企。然而这其中一部分新兴酒企是白酒中间商的上游扩张诞生的,他们曾经是酒水行业的经销商、品牌运营商,熟悉和精通白酒行业的市场运作与营销,多是以新建酒厂的方式进入白酒制造行业。

本文从新兴酒企业进入角度去阐述说明如何实现小酒企大突破实施战略和路径。希望能对新生代酒企在探索生存与成长路径时,提供一些启发和有价值的参考。

第一部分 企业背景

B酒厂的董事长曾是省内一线啤酒品牌的VIP经销商,深谙酒水市场营销之道,产品经营能力很强。随着商贸公司做大做强,董事长不甘于处于行业的中下游位置,最终创立了自己的酒厂:全新的窖池、全新的生产线、全新的生产车间、全新的厂区、全新的品牌、刚刚组建的运营团队……

然而这一切都是开始,当企业的产品面对市场的时候,我们发现:企业所在的大本营市场,产品动销缓慢、品牌认可度低,可谓举步维艰!这导致了企业陷入资金困难、市场停滞的两难局面,不知何去何从?

其实白酒的市场竞争激烈,消费者的可选品牌非常多,面对这么激烈的市场竞争,建终端、买酒店、投广告只是常规的运作思路,力度小了只会被淹没,力度大了很容易陷入到资源消耗战的泥潭,这是一般小酒企、新酒企所不能承受的。因此如何找到适合企业发展、切实可行的战略路径是新生企业面临的最大考验。

第二部分 市场策略

从目前的白酒竞争形态上看,200元以上价格档位已经被国内一线品牌占据,省内一线品牌都很难涉足;50-200元价格区间是省内一线品牌竞争的主战场;面对市场竞争激烈、资源消耗严重的50-200元档位市场,与其在这个档位的“红海”中搏杀,为什么不去寻找企业的“蓝海”? 因此我们提出了“产品竞争求差异 市场竞争须错位”的基本策略。

聚焦光瓶酒产品切入

光瓶酒市场虽然销售总额不大、利润率相对较低,但光瓶酒销量不低;关键是,省内主流厂商纷纷将目光转移到中高档产品,导致现有的光瓶酒市场基本都是东北酒、区域品牌在进行运作,市场管理粗放,同时现有品牌基本没有建立起品牌壁垒,消费者转换成本相对较低,只要在消费者引导方面有所建树,产品动销不成问题。

大本营市场持续造势

大本营市场关系到营销团队的士气、招商成功率等问题,因此大本营市场的持续搅动和消费者培育必须打好基础。企业打造大本营市场的终极目的是因为能够产生稳定的消费群体、具有稳定的销量、持续的现金流。

市场投入聚焦渠道环节

市场上的主流光瓶酒产品终端网点多,铺货面广,消费者促销力度大,但经销商、分销商、终端商的利润较低,渠道商不愿主动销售。主流光瓶酒品牌将市场资源聚焦在消费者环节,忽视了渠道利润;因此B酒厂可以把资源聚焦投入在渠道环节,通过渠道的主动推荐推动产品销售,形成错位竞争,使得自身劣势转换成竞争优势。

第三部分 市场动作

市场策略的基本定型,需要的是强有力的执行推动,新兴酒企的另一个优势就是没有任何市场遗留问题,所需要的就是清晰的执行方案和强有力的执行推动。

主力产品确立

(一)定位10元、15元两支价格档位的主力产品。10元档位是已经成熟、市场容量最大的光瓶酒主力价格档位,15元档位是光瓶酒产品升级的未来主流价位,分别用一个系列的两支主力产品覆盖现有的成熟档位和未来的主流档位。

(二)产品价格体系设置注重渠道商利润环节。设置的产品价格体系中,经销商、终端商的顺价利润空间略优于竞品,分销商利润空间以返利形式体现。

(三)消费者内置奖项设置。通过设置灵活的大奖,创造传播话题,引导并引爆消费,防止奖项引导疲软;小奖的设置不以奖项大小来衡量,更多的关注产品中奖率。

营销团队打造

(一)以市场建设为基础的绩效考核。以分销体系建设、终端网点建设等市场基础建设工作作为绩效考核的主要指标,引导市场营销人员务实推进区域市场终端网络建设。

(二)以业务培训为核心的培养机制。定期组织终端维护八步骤、终端话术等基础演练和培训,将企业的营销策略贯彻-执行-演练-总结,然后到区域市场执行。

(三)以稳定价格为重点的巡查机制。企业营销高层、市场专员不定期到区域市场巡视,区域市场之间也定期换防巡视,发现区域市场建设、市场价格体系、活动推进过程中的问题,汇总上报公司并结合市场特性出台针对性解决方案。

市场招商推广

(一)产品动销问题,公司根据市场特点制定市场铺货支持、终端展示支持、消费者促销活动支持等一系列市场支持政策,协助经销商推动产品动销。

(二)新进经销商,派驻业务人员协助经销商进行市场基础工作推进,并派出专业的市场团队跟踪辅导经销商业务员团队。

(三)对招商人员进行为期一个月的市场营销专业知识强化培训和训练。

改造大本营市场

(一)撤销电视、广播、高炮等高费用投入的高空媒介投放;适当投入楼顶广告位、路牌广告、门头广告等地面传播;

(二)大面积的终端铺市推进,特别是城乡结合部、乡镇街面终端;

(三)开展终端陈列展示活动、高频次的现饮终端消费者促销活动开展;

区域市场建设推进

(一)构建外区域市场分销体系、乡镇零售终端、城区零售终端网络;

(二)精耕现饮渠道,通过终端生动化建设和消费者促销活动营销销售氛围,引导消费;

(三)根据区域市场建设推进阶段的不同,分别制定针对分销商、终端商、经销商的阶段性奖励政策和市场推广方案;

(四)为区域市场配置营销人员,推动区域市场建设推进。

第四部分 企业崛起

在整个工作推进过程中,B酒厂不仅找到了适合企业发展的切实可行的战略路径,并且已经实现了爆发式增长,截止目前B企业已经实现了:

(一)主力产品销量突破40万件,年销售额突破3500万;

(二)销售网络遍布A省的大部分地级市,经销商客户近150名;

(三)省内核心终端网点超过2万家;

(四)省内销量增长最快的白酒品牌之一。

“产品竞争求差异 市场竞争须错位”,不仅使B酒企解决了生存问题,还使得B酒企快速崛起。本文中提到的营销策略不一定对于所有新兴酒企适用,但差异化和错位竞争思维方式,或许能为新兴酒企在思考企业发展之道时提供有价值的借鉴。

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责任编辑:窦晓琳
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