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比较牛的经销商 无非就是搞明白了这10个问题

核心提示: 市场竞争日益加剧,整个快消行业进入真正的薄利年代,但是下游的配送、人员、仓储等各项开支却年年增长,现在的经销商日子也越发难过。

市场竞争日益加剧,整个快消行业进入真正的薄利年代,但是下游的配送、人员、仓储等各项开支却年年增长,现在的经销商日子也越发难过。

食品行业其实更是如此,食品消费形势剧变,随之而来的渠道变革、市场调整不断深化,经销商也遇到了前所未有的挑战。

然而,处于每天繁杂的工作,经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所帮助。

一、经营方向

做渠道专家?还是做产品专家?

这涉及到一个定位。经销商如何充分挖掘自己资源优势,将其转化成竞争优势。每个经销商都承受市场的挤压,同行的竞争,与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商手上有多少张牌,能够让你取得最终的胜利,这就要求经销商必须在行业中建立起自己的核心优势。

经销商要取得行业内的优势,一般而言有2种方式:一是成为某一品项的产品专家,专业户,比如我们平时在市场上常常见到的:名酒经销商、牛奶大王,饮料大王等等。这种经营模式被很多经销商所推崇。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道,把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。

这两种模式各有利弊。

做渠道专家的优势为:一便于公司内部的管理,招纳优秀人才,加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度,便于静耕市场。三能合理调配资源,提高资金的流转率。四能不断围绕此渠道深耕细作,扩大品类。

渠道专家的弊端为:一、因渠道单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权,往往是某个产品某个渠道的代理商。二、容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

做产品专家的优势为:一能充分整合和利用资源。专做某一品类,就便于更好地协调与终端的关系,成为终端的强势供应商。二便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式,更好地整合厂家资源,节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势,更容易拿到大牌产品的代理权。

不过弊端也很明显:一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害,抗风险能力差,塑化剂危机等等,都会给酒商带来影响;二难以取得厂家的大力支持,同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌,厂方对这类经销商利用大于重用。

通过以上对两种模式利弊的分析,我们不难得出结论:经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽而在于精。专耕于某一品类的某一渠道,更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益。

二、利润分析

如何实现利润最大化?

经销商所经营的产品,销量有大有小,利润有高有低,经销商在经营过程中要有所区别,合理搭配销量大的产品,往往利润低资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品,往往利润高,应作为重点推广对象,对一些销量很小,利润不高并且没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析,根据各产品利润贡献率的高低,来确定自己的经营方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化,实现利益的最大化。

三、人员管理

如何建立有效的绩效考核机制?

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式,这种模式比较简单、粗放,在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:一是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。二是产品什么好销业务人员就销售什么,不利于新品的推广。三能力较强的业务人员,离职后单干,反而变成了竞争对手。

应该说:大部分经销商能够提供的工资比较有限,难以招聘到优秀的人才,而手下用的业务人员大多是一手培养出来的,做得时间长的老业务员都掌握着公司重要的客户资源,一旦流失对经销商有很大的影响,在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,就特别重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?

一是依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。

二是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,每个人负责工作的一个部分,分设专职收款员、网络拓展专员,市场维护人员等等,业务人员相互支撑,相互协助,发挥各自的特长,以提高工作效率,同时降低对单个成员的依赖性。

三、提成标准要按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定。

四、制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。

五、定期的例会制度和培训制度,保证全员的共同成长、发展。

六、让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归属感。

四、管理架构

转变家族型管理,建立完善的公司制度。

第一代经销商大多起源于家族型、夫妻店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累,但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度形同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制,公司内部员工之间形成两大部落:一是与老板有亲属关系的特殊阶层;二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争,公司起步时,尚能同心协力,规模大了,亲属间难免会为利益而发生矛盾。

要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式,向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?一 让一些元老级的员工退休,这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老,这类人已成为公司发展的障碍,留在公司利小弊大,还不如花钱买个清静。二 股权集中,如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来,公司股权需高度型集中,掌握话语权,才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家,或者自己退居二线,公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才,在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

五、客户网络管理

建立起自己的分销渠道。

经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处,这种方式当然是比较快捷,掌握力也强,但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱,经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

一是与分销商建立分销合作联,根据年度销售额是多少适当返利。

二是建立退换货制度,对分销商的滞销产品进行调换。

三是定期举办分销商联谊会,沟通情感,增进客情关系。

四加强对分销商的工作指导。

五建立分销商的储备客户,对不合格不忠诚的分销商及时调换、淘汰。

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责任编辑:窦晓琳
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